很多人至今对乐视最初留下的印象,就是“便宜”。尤其是在智能电视和早期互联网生态构建那会儿,它确实给市场带来了不小的冲击。但“便宜”背后,其实牵扯着不少复杂的商业逻辑和市场博弈,绝非简单地“成本低”三个字就能概括。
谈到乐视的“便宜”,就不能不提当年电视行业那场血雨腥风的价格战。彼时,传统电视厂商的价格体系相对稳定,而乐视作为一个跨界闯入者,却选择了以一种近乎“颠覆”的方式来打开市场。他们的逻辑很清晰:用极具吸引力的价格,快速抢占用户入口,特别是电视这个承载家庭娱乐的中心。这个策略,可以说是一种“农村包围城市”的市场打法,在互联网思维浓厚的背景下,显得尤为激进。
我记得当时一些行业内的讨论,都觉得乐视的定价简直不可思议。一台性能尚可的智能电视,价格比市面上主流品牌低个两三千,甚至更多。这种“赔本赚吆喝”的姿态,在当时的市场环境下,几乎是闻所未闻。但从另一个角度看,这又是在为他们宏大的“生态”构想铺路。硬件只是一个载体,真正的利润点和用户粘性,来自于内容、服务以及后续的衍生品。所以,让更多人“免费”或“低价”地用上乐视电视,就等于为后续的生态闭环打下了基础。
当然,这种策略也并非没有风险。zuida的风险就在于,如果生态内容和增值服务未能及时跟上,或者用户对生态的接受度不高,那么单靠硬件销售,尤其是以低价销售,是很难支撑企业的持续运营的。这就好比你用很低的价钱把用户拉了进来,但他不愿意在你这里消费,那这个入口就失去了价值。
乐视当年喊出的“生态”概念,放到现在来看,其实并不算特别超前。但关键在于,他们试图构建的生态圈是相当庞大的。从电视到手机,再到体育、金融、汽车……几乎涵盖了能想到的所有领域。而“便宜”的硬件,就是撬动这个庞大生态的支点。
我曾经接触过一些乐视早期推广活动,现场气氛确实很热烈。很多人冲着那个价格来的,觉得“买了不吃亏”,即便对那个时代的智能电视功能还不太熟悉,也愿意先尝试一下。毕竟,相较于动辄五六千的传统电视,乐视的定价优势太明显了。这种“敢于尝试”的心理,是被价格成功激发出来的。
然而,后来的事实证明,这种“广撒网”式的生态构建,一旦现金流出现问题,就会变得异常脆弱。当内容版权投入巨大,付费会员增长不如预期,或者某一个环节出了大问题,整个生态就可能面临多米诺骨牌效应。特别是汽车这样的重资产项目,一旦资金链断裂,其影响是毁灭性的。所以,所谓的“便宜”,某种程度上,也隐藏着巨大的财务风险。
在互联网行业,“用户增长”往往被摆在第一位,尤其是在早期阶段。乐视的低价策略,正是为了实现用户规模的快速扩张。他们希望通过海量用户,再去探索多元化的盈利模式。比如,内容付费、广告收入、会员订阅、乃至金融服务等等。
我见过不少创业公司,都曾有过类似的“烧钱换增长”的思路。关键在于,什么时候能够从“烧钱”转向“盈利”。乐视当年在内容方面的投入是巨大的,尤其是体育赛事版权,一度成为了其重要的吸引力。但高昂的版权费用,如果没有足够的付费用户来消化,最终还是会成为沉重的负担。
而且,用户对“便宜”的认知,往往也伴随着对品质和服务的期待。当价格优势不再,或者出现一些质量问题、服务跟不上的情况时,用户的忠诚度会迅速下降。我记得当时一些用户反馈,乐视电视的系统偶尔会出现卡顿,或者一些新兴功能还不完善。这些细节,对于一个以“极致性价比”为卖点的品牌来说,是会直接影响用户口碑的。
从行业实践的角度来看,持续以极低的价格销售产品,尤其是硬件产品,如果不是有非常高效的供应链管理和极低的运营成本,很大程度上是需要外部资金输血的。乐视当年的“烧钱”模式,很大程度上依赖于资本市场的输送。
很多时候,我们会看到一些互联网企业,为了快速占据市场份额,宁愿暂时牺牲利润。但如果核心业务的盈利能力不足以支撑这种扩张,或者说,依赖的外部融资跟不上步伐,那么“便宜”就可能变成一个危险信号。这种模式,一旦遇到融资困难,或者投资者信心动摇,很容易陷入困境。
我们行业里常说,“便宜没好货”,这句话在很多时候有它的道理。对于乐视来说,其“便宜”的市场策略,确实在早期赢得了不少关注和用户。但这种策略的持续性,很大程度上取决于其能否建立起一个健康的、能够自我造血的生态系统,以及能否有效控制成本、规避风险。最终,当资金链断裂,其曾经引以为傲的“便宜”也随之烟消云散,留给市场的,更多是关于商业模式和战略执行的深刻反思。